HACIA UNA FILOSOFÍA PROPIA DE LA ESTRATEGIA

Sr. Rolando Aguirre
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El punto de vista clásico y evolucionista consideran la maximización de beneficios como resultado lógico de la aplicación de una estrategia.
El enfoque sistémico y el procesual tienen una visión más plural, aceptando que pueden existir otros resultados aparte de los beneficios.
Al considerar los procesos, los evolucionistas se unen a los procesualistas al opinar que la estrategia nace de unos procesos regidos por el azar, la confusión y el conservadurismo.
El enfoque clásico se une al sistémico al estar de acuerdo con que la estrategia puede ser deliberada.Cada enfoque nos darán respuestas diferentes a las preguntas ¿Qué se la estrategia? ¿Realmente importa?
Autoridades como Igor Ansoff y Michel Porter son el punto de vista clásico de la visión de los libros de texto (hay que considerar que el 90% de los libros siguen esta línea de pensamiento). Para sus partidarios, la estrategia es un proceso racional de cálculos y análisis deliberados, diseñados para maximizar las ventajas a largo plazo. Para ellos basta con una buena planificación para controlar los entornos internos y externos. La estrategia resulta fundamental en ese análisis racional, y las decisiones objetivas marcan la diferencia entre el éxito a largo plazo y el fracaso.Los defensores del planteamiento evolucionista como Hannan y Freeman u Oliver Wiliamson dicen que la estrategia a largo plazo es irrelevante. Para ellos las empresas son como las especies dentro de la evolución biológica. Suelen considerar el futuro demasiado volátil e impredecible como para planificarlo y advierten que la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir día a día. Para ellos la mejor estrategia surge únicamente como producto de la selección natural. Lo único que los directivos pueden hacer es asegurarse de estar lo mejor preparados para las exigencias actuales del entorno.Los procesualistas dicen que los procesos tanto de organizaciones como los de mercado, suelen no ser lo suficientemente perfectos como para cumplir con los estrictos requisitos de la teoría clásica o con la despiadada lucha por la supervivencia de los evolucionistas. Según Cyert y March, las personas tienen intereses demasiado distintos, una comprensión limitada, una atención errática y acciones poco definidas como para actuar según un plan previamente establecido. Y de todas formas, el plan esta destinado al olvido en cuanto las circunstancias cambian. Como así también fracasar por errores.
Para ellos, en la práctica, la estrategia nace de un proceso pragmático de error, aprendizaje y compromiso y no de una serie racional de grandes pasos. Emana del aprendizaje y la adaptación.Desde el punto de vista sistémico, la estrategia sí importa, pero no en el sentido clásico. Son menos pesimistas que los procesualistas en cuanto a la capacidad de las personas para concebir y poner en práctica planes lógicos, y mucho más optimistas que los evolucionistas en su habilidad para desarrollar estrategias que desafíen las fuerzas del mercado. Según Granovetter, la corriente sistémica propone que los objetivos y las prácticas de la estrategia dependen del sistema social específico en el que se desarrolla dicha estrategia. Sus estrategias suelen alejarse de la norma de máximo beneficio deliberadamente. Su trasfondo social puede condicionar otros intereses además de los beneficios, como el orgullo profesional, el poder directivo o patriotismo. La búsqueda de estos objetivos, incluso en perjuicio de los beneficios, es perfectamente racional para ellos. En ocasiones, estos estrategas suelen desviarse del cálculo racional de los libros de textos, no porque sean unos descerebrados, sino porque en la cultura donde trabajan esas normas no son adecuadas. La clase y el país son determinantes para la estrategia y deben diseñarse con sensibilidad social.Resumiendo...
McCloskey plantea... El demócrata americano capitalista se regocija en la más americana de las ironías; esa pregunta tan nuestra: si eres tan listo ¿cómo es que no eres tan rico?
Los teóricos no son lo suficientemente inteligentes como para haber encontrado una regla fácil que genere dinero. Lo que sí pueden hacer los teóricos es identificar riesgos, desvelar alternativas y comprobar presunciones.
La intención es conseguir enfrentarnos a la complejidad de los problemas y reconocer la amplia diversidad de métodos que se puede aplicar para solucionarlos.
Una falsa seguridad podría dejarlo en la ruina.
TEORÍAS SOBRE LA ESTRATEGIA
Enfoque Clásico de la estrategia
La teoría clásica de la estrategia nace en los años 60, con las obras del historiador de negocios Alfred Chandler, el teórico Igor Ansoff y el empresario Alfred Sloan
Para Sloan, ex precidente de Genaral Motors durante cuatro décadas, el objetivo estratégico de una empresa es obtener un rendimiento sobres los beneficios, y sí en algún caso el rendimiento a largo plazo no es satisfactorio, el déficit debe corregirse o la actividad, abandonada.
Entre las innovaciones que introdujo están los criterios de rentabilidad sobre la inversión (ROI), la organización descentralizada por divisiones y la separación entre la “política” y las “operaciones”.
En el año 62 Chandler define a la estrategia como:La definición de las metas y objetivos básicos y a largo plazo de una empresa, la adopción de las vías de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar dichos objetivos.

Evidentemente, Sloan, Chandler y Anasoff no se sacaron su concepto de la manga. Anasoff relaciona directamente con la práctica militar por un lado y con la economía académica por el otro.
Rastreando más lejos aún, Bracker estudió a Sócrates quien en su momento explico:

que las funciones de un general y de un hombre de negocios eran similares: ambos debían planificar el uso de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos.

En el seno de la tradición de la estrategia militar se encuentra la figura del heroico y ligeramente aislado general, al frente de una rígida jerarquía, quien tiene la última palabra en la toma de decisiones.
Los planes se gestan en su tienda, con una visión panorámica del campo de batalla, pero suficientemente alejado por seguridad. Sus planes son ejecutados mediante órdenes a sus oficiales y a sus hombres en el frente, pues la misión de estos no es de preguntarse el porque sino sencillamente cumplir. Objetivo simple: la victoria.
La personificación clara de este enfoque, frío, distante y secuencial es el general Colin Powel. Cuando a él se le pregunto cómo planeaba recuperar Kuwait contesto:

sencillo... primero aislaremos al ejército Iraquí y luego lo aniquilamos.

Perspectivas evolucionistas de la estrategia
Los enfoques evolucionistas de la estrategia confían menos en la habilidad del top management para planear y actuar de manera racional. En lugar de confiar en los directivos, esperan que los mercados garanticen unos beneficios máximos. Ellos argumentan que, independientemente de los métodos adoptados por los directivos, serán únicamente los mejores los que sobrevivan.
Los evolucionistas a menudo presentan un paralelismo explícito entre la competencia económica y la ley natural de la selva. Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group se queja:

Las teorías económicas clásicas sobre la competencia son tan simplistas y estériles que han contribuido menos a la comprensión de la economía que los propios obstáculos. Estas teorías postulan un comportamiento racional y en propio interés de los individuos que interaccionan a través de los intercambios mercantiles en un sistema legal fijo y estático de propiedad y contratos.

Según Henderson, estos postulados son demasiados abstractos y muy poco realistas. La competencia no consiste en un cálculo independiente sino en la constante lucha por sobrevivir en una jungla caótica, densa y superpoblada. Y concluye:

“puede que los seres humanos estén en lo más alto de la cadena ecológica pero aún así siguen siendo miembros de esa comunidad. Es por ello que Darwin es probablemente una mejor guía para la competencia empresarial que los propios economistas”.

Enfoque procesualista de la estrategia
Comparten el escepticismo de los evolucionistas sobre la racionalidad en el diseño de la estrategia, pero confían menos en la capacidad del mercado para garantizar la obtención de los máximos beneficios. Para los procesualistas, tanto las organizaciones como los mercados son fenómenos complicados y caóticos de los que surgen las estrategias y sus ventajas competitivas a las propias imperfecciones de las organizaciones y de los procesos del mercado. Su máxima es no intentar conseguir el ideal inalcanzable de la acción fluida racional, sino aceptar el mundo y trabajar en él de la mejor manera posible.
Las bases de este pensamiento están en la American Carnegie School, la cual resalto los límites de la capacidad cognitiva humana y la micropolítica de las organizaciones. El hombre económico racional es pura ficción en la práctica, las personas son “limitadamente racionales”. Esto quiere decir que sólo somos capaces de tomar en consideración unos cuantos factores a la vez; evitamos embarcarnos en investigaciones internacionales para conseguir toda la información relevante y no somos imparciales en nuestra interpretación de la misma. Además tendemos a aceptar la primera opinión satisfactoria que se presenta en lugar de insistir en encontrar la mejor. La consideración momentánea de nuestro comportamiento diario es el mejor ejemplo a este pensamiento.
La visión micropolítica de las organizaciones reconoce los intereses individuales que hay en toda organización. La empresas no pueden reunir todos sus esfuerzos en optimizar solo los beneficios. Los miembros de las organizaciones negocian entre sí para llegar a definir un conjunto de objetivos más o menos aceptables para todos.

Es lo que llamaron contrapartidas políticas en pago de acuerdos.

Las estrategias no se eligen; están programadas.
Las estrategias son la manera en que los directivos intentan simplificar y ordenar un mundo demasiado complejo y caótico para comprenderlo. Los procedimientos habituales y las cuantificaciones precisas de la planificación estratégica son rituales reconfortantes, una manta de seguridad que protege a los directivos del mundo hostil.
Para ser mejor comprendido, al historia de un destacamento húngaro que se perdió en los Alpes durante maniobras militares.

Estuvo nevando durante dos días; los soldados terminaron por perder la esperanza y decidieron dejarse morir en aquel inhóspito paraje. De pronto uno de los soldados encontró un mapa en el bolsillo. El destacamento recuperó la confianza y comenzaron a caminar con renovadas fuerzas hasta salir de las montañas. Una vez sanos y salvos en el campamento, descubrieron que se trataba de un mapa de los Pirineos.

Los planes estratégicos son como este mapa, no importa si son incorrectos, siempre que den confianza a los directivos y les presenten una meta clara. Si la empresa se queda esperando el mapa correcto se congelará; si se levanta y se pone en marcha, de alguna u otra forma encontrará su camino, adquirirá experiencia y creará sus propias oportunidades.
De esta forma, la secuencia clásica de formular primero y de implementar después se vuelve del revés: la estrategia se descubre con la acción.
Dudando de la capacidad de los altos directivos para prescribir estrategias efectivas en total aislamiento de sus despachos, identifican la estrategia con la artesanía. Para el artesano las imperfecciones inspiran su improvisación artística, las manos y la mente trabajan al unísono en un proceso de adaptación constante.
Esta visión de estrategia carece de cualquier glamour; las manos están sucias de barro, los pasos son pequeños y sólo se distinguen unas pocas luces que iluminan el largo camino hacia lo desconocido. Pero estos pequeños avances no deben ser despreciados.
El enfoque adaptativo gradual de la estrategia tiene su propia racionalidad, la que llaman “incrementalismo lógico”. La mayor racionalidad de este pensamiento está en la aceptación de que la racionalidad humana es limitada. “Los estrategas más inteligentes saben que no siempre pueden adelantarse a todos los acontecimientos”.
Conscientes de sus propias limitaciones, el incrementalista está sujeto a un proceso de experimentación y aprendizaje.
El enfoque incrementalista no es necesariamente táctico. Puede extraer su fuente de una lógica subyacente o “intención estratégica” lo suficientemente clara para proporcionar un sentido de dirección y lo suficientemente amplia para permitir flexibilidad y oportunismo a lo largo del camino.
A menudo las estrategias son “emergentes”, con una coherencia que se adivina a través de la acción y se percibe retrospectivamente.Durante los años ochenta, Intel pasó del mercado de las memorias a ocupar su posición como actor principal en el sector de los microprocesadores. Al valorar de forma consistente que las perspectivas de este nuevo negocio eran más altas que las del antiguo, se decidió realizar una serie de inversiones incrementales. Mientras tanto la descripción de la compañía y su estrategia explícita era la de una “compañía de memorias”, su objetivo original. Hasta 1985, un tercio del presupuesto de investigación y desarrollo se dedicaba al negocio de la memoria, el “estratégicamente importante”, incluso cuando la Compañía había sido reducida ya a un 2 o 3% de la cuota del mercado. Tal como observó el Director Ejecutivo de la empresa: “No pregunten a los ejecutivos cuál es su estrategia. Miren lo que hacen.Para los procesualistas más puros estrategia consiste en satisfacerse y conformarse con menos de lo óptimo. Los procesualistas más próximos al top management convierten la complicada realidad de las organizaciones y los mercados en una ventaja. En la práctica la sofisticación técnica de los clásicos es un idealismo ingenuo. Los directivos podrán ser más efectivos sólo si reconocen y aprovechan las imperfecciones del mundo real. Concederle la debida atención a la implementación, explotar los imperfectos mercados para construir competencias distintivas, cultivar la flexibilidad para incrementar la adaptabilidad; éstos son los medios más eficaces de conseguir los mejores resultados.

Cabe destacar que la propia idea de “estrategia” puede ser culturalmente específica. Habiendo surgido en las particulares condiciones que vivía EE.UU. durante la posguerra, la concepción clásica de estrategia no siempre se adapta bien a otras culturas. Pascale señala que los japoneses ni siquiera tienen una frase para “estrategia corporativa”. La palabra “estrategia” tiene fuertes connotaciones de voluntad y autocontrol, pero en algunas culturas no se tiende a interpretar los acontecimientos como producto de la acción deliberada del hombre, sino como fruto de la voluntad de Dios, del destino, la suerte o la historia. Como por ejemplo los musulmanes fundamentalistas y los chinos.
El origen americano del concepto de estrategia también puede condicionar nuestra comprensión de lo que conlleva una estrategia. Las culturas anglosajonas de EE.UU. y Reino Unido se inclinan por un modelo de estrategia individualista y de libre empresa que desprecia la dependencia explícita en el estado. En contraste tenemos, el nacionalismo tradicional de Francia y Alemania y el papel impulsor de desarrollo del estado Japonés. De esta forma, los enfoques nacionales de la estrategia pueden verse distorsionados por lo que está considerado culturalmente legítimo a nivel local.
Desde esta perspectiva, el énfasis que los clásicos y los evolucionistas ponen en los mercados y en la rentabilidad, excluyendo los recursos del estado y los intereses nacionales, es producto de unas circunstancias históricas y sociales particulares.

El actual aprecio sociológico por los “entornos institucionales” de las organizaciones, subraya la presión local para conformarse a los modelos locales de racionalidad. En este contexto, cualquier líder empresarial que rechace de lleno las formas clásicas del diseño de estrategia corre el riesgo de perder credibilidad ante los auditores, clientes, mercados financieros y actores gubernamentales, los cuales pueden ejercer una considerable influencia en el éxito de la empresa. Puede que la racionalidad del enfoque clásico sea una construcción social pero aún así puede resultar peligroso ignorarlo.Shrivastava concluye que la dirección estratégica ortodoxa no es una disciplina neutral, objetiva y científica sino una ideología que sirve para normalizar las estructuras existentes de la sociedad estadounidenses y universalizar las metas de su elite dominante. Puesto que está diseñada para preservar el status quo, la gestión estratégica clásica atrapa a los estrategas en una gama especialmente estrecha de opciones. Invocar los recursos estatales o desafiar la lógica top-down (descendente) de la ortodoxia estratégica es jugar con fuego al enfrentarse al orden social establecido.La ideologías que definen la estrategia en los distintos países pueden estar influenciadas por diferentes tradiciones culturales. La cultura estadounidense es terca e individualista. En repetidos estudios sobre ejecutivos de todo el mundo, las actitudes estadounidenses se destacan de forma consistente por encima de sus competidores. Cuando se les preguntó si el único objetivo de una compañía eran los beneficios, el 40% de los ejecutivos estadounidense contestaron que sí, frente a un 8% de Japón y un 11% de Singapur.Algunos estudios recientes han explorado las implicaciones que tienen para la estrategia las diferentes estructuras de “propiedad”. La relación distante y relativamente difusa entre los accionistas y sus compañías, tan habitual en las economías anglosajonas, es totalmente inusual en otras partes del mundo; por eje.: en las economías germanas (Alemania, Austria, Suiza, los Países Bajos y Escandinavia).
En un estudio sobre 400 empresas líderes en Europa occidental en el año 2000, no solo encontraron que una parte sustancial era de propiedad familiar y estatal, sino además detectaron impactos significativos en los resultados financieros. En términos financieros sencillos, las familias y el gobierno estaban asociados a una marcada ineficiencia, aunque las familias solían obtener mayores tasas de crecimiento de ventas. De aquí las conclusiones de Thomsen y Pedersen:

El generar valor para los accionistas no parece ser un objetivo universal en la estrategia corporativa... Los estrategas tienen que tomar en cuenta la percepción de los riesgos, las preferencias del momento, las relaciones comerciales y los objetivos sociales de los propietarios más importantes. Los estrategas corporativos que no se ajustan al gobierno de la empresa no suelen ser sostenibles porque les falta el apoyo de los que tienen la última palabra.

Para concluir, la perspectiva sistémica desafía la universalidad de cualquier modelo único de estrategia. Los objetivos de la estrategia y el modo de diseñarla dependen del contexto y de las características de la sociedad en la que opera el estratega.

Conclusiones
¿ Cómo eligen una estrategia?
Para la escuela clásica, la estrategia debe ser formal y explícita, y su objetivo claro: la maximización de beneficios. Los evolucionistas están de acuerdo, en general, con la segunda parte de la afirmación, ya que la alta rentabilidad es esencial para la supervivencia. No obstante, consideran que los esfuerzos por conseguir estos fines a través de extravagantes estrategias a largo plazo son una distracción vana. La eficiencia es la consigna de los evolucionistas. Los procesualistas también rechazan la formalidad clásica, viendo la estrategia como una artesanía, sus objetivos poco definidos y con una lógica que a menudo surge gracias a una mirada retrospectiva. Pero donde los procesualistas ven la irracionalidad económica, los analistas sistémicos buscan otras formas de racionalidad: para ellos las diferentes formas de estrategias están profundamente enraizadas en un sistema social específico y, por lo tanto, sus procesos y objetivos pueden estar en perfecta consonancia con los criterios racionales de los grupos locales dominantes.

Liderazgo Estratégico
Se intenta señalar quiénes son los estrategas y cómo influyen en la estrategia. El debate se centra entre los protagonistas clásicos del liderazgo visionario y los teóricos sistémicos del capitalismo tanto “profesional” como “familiar”. El decidir qué argumentos son más convincentes marcará de manera determinante nuestras decisiones estratégicas.

Liderazgo visionario
En los años noventa, caracterizados por un entorno rápidamente cambiante y turbulento, lo que se necesita es liderazgo, y no la simple gestión de antaño. La gestión consiste en proporcionar las órdenes y los procedimientos para lidiar con la complejidad diaria de las grandes empresas. En contraste, el liderazgo consiste en saber adaptarse al cambio. La gestión es importante, pero en el futuro, las empresas tendrán que saber enfrentarse, ante todo al cambio.
Debemos tener en cuenta que varios autores opinan que las corporaciones estadounidenses en la actualidad están sobre-gestionadas e infra-lideradas.

Al tiempo que señala una meta, la visión estratégica otorga al líder de la empresa un poder extraordinario: “El liderazgo visionario inspira lo imposible, la ficción se vuelve realidad”. El líder visionario puede salir victorioso incluso en las circunstancias más adversas.
Este poder procede de la supuesta capacidad del líder para inspirar y motivar a sus seguidores de una forma que no cualquier “directivo” lo puede hacer. “El líder visionario crea un espectáculo; convierte el trabajo en una obra de teatro”. Los seguidores no sienten estas visiones como impuestas desde el exterior sino algo que les pertenece. Tomando la teoría freudiana de la transferencia, Kets de Vries afirma que el poder de los líderes proviene de su habilidad para satisfacer las necesidades psicológicas de las personas. Nuestra prontitud para identificarnos con los objetivos de los líderes, y esforzarnos por alcanzar sus propósitos, se debe principalmente a que el ser humano tiende a evitar sus propias responsabilidades y busca, por lo tanto, la autoridad de un tercero. Al liberarnos de nuestros conflictos internos, los líderes logran dirigir todas nuestras energías en pos de sus propios objetivos externos.

Con su marcado énfasis en su gestión firme, en el individualismo y los resultados, los defensores del liderazgo visionario se pueden englobar fácilmente dentro de la teoría clásica de la estrategia. Pero la tradición clásica no siempre esta bien dispuesta hacia estos prepotentes aliados. No es posible fiarse de los objetivos o métodos de este tipo de líderes. Sus visiones pueden tornarse fácilmente en “grandiosas obsesiones”, y alejarse de del deber real que supone la maximización de beneficios.

La época contemporánea ha comenzado a considerar seriamente los modelos individualistas más glamourosos del liderazgo visionario. La biografías empresariales que toman estos modelos, hacen demasiado hincapié en las cualidades personales y exageran el poder de un único individuo. Estas historias suelen tener una gran dosis de autopropaganda. Por ello se advierte que el carisma por sí solo no es suficiente para cambiar una organización. Revisando unos pocos modelos prominentes se concluye que este tipo de líderes

Son importantes catalizadores en sus organizaciones. Su éxito hasta el momento no se debe, sin embargo, únicamente a una fuerte personalidad. Cada uno de estos ejecutivos ha sido capaz de formar equipos, sistemas y procesos directivos para estimar y dar sustancia a su visión estratégica. Es esta interacción del carisma, la atención a los sistemas y a los procesos, junto con el compromiso a múltiples niveles lo que parece llevar a buen puerto el cambio en las grandes organizaciones.

Nacido para ser líder...

En opinión de algunos, la cualidad de liderazgo es una feliz casualidad que se da en algunos caracteres privilegiados, según otros, es el producto de un buen entrenamiento. Para los más afortunados, los que se encuentran a la cabeza de las compañías más grandes del mundo, el liderazgo es un accidente de nacimiento. El más acabado ejemplo de esto es la industria automotriz. En las grandes compañías, tener un buen nombre sigue siendo sinónimo de éxito.

El caso de Alemania alerta del echo de que el encanto del liderazgo puede variar de acuerdo con el contexto histórico. Históricamente se identifican ciclos en el interés occidental por los “líderes”, los “directivos” y los “empresarios” como una moda pasajera. La fascinación por los líderes tiende a seguir a un período de crisis económica y termina con una crisis política.

(*)Libro: ¿Qué es la estrategia? ¿Realmente importa? 2º edición
Autor: Richard Whittington
Editorial: Thomson (Madrid - España) Año: 2001